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《零内耗》

每天有很多流于形式的会议，管理者借此刷存在感

部门间合作出现问题时，互相推卸责任

拉帮结派，内部斗争不断，甚至挑衅老板

主管领导故意招聘比自己能力差的人，有意打压能力强的下属

对变化持恐惧心理，以保守的心态被动地应付

…………

如果出现了这些问题，那么说明企业内耗已经十分严重。

全球带着不确定性和不安全感进入21世纪第三个十年，对于大多数企业而言，这是场关乎生死的压力测试，如何“活下去”成为必须优先思考的问题。严峻的外部形势下，组织内部必须协调一致，停止内耗，集中全部精力抵御外在风险。

本书从建立相互信任的企业文化角度切入，旨在帮助企业解決12类者板不知道，员工不敢说的内耗问题，强化企业的“免疫力”应对危机，在困境中“活下去”，而且要活得更好。

《平衡》

不过分追求细节，明智的领导者懂得让员工放手去做

查理医疗基地生死选择——太多的微观管理控制容易导致“精神停工”

不下霸道的指令，明智的领导者知道何时放松政策

“马德乌斯”机枪指令——完成眼前的任务，霸道的领导者扼制了团队的成长

避免过度计划，明智的领导者看重计划的灵活性

巴格达的烟火圈——试图解决所有问题，会造成更多的难题

……

本书作者通过12个真实战场故事,20个经典管理案例,帮助读者摆脱领导力认知陷阱，精准掌控领导力，通过“团队”“任务”和“个人”三者之间的平衡，实现领导力效能的飞跃。关注全局，也要关注微观管理，留下合适的人……明智的领导者了解如何更好地平衡团队，让每一个团队成员能更好地发挥自己的势能；注重有效的科学步骤，善用有效的问责机制，建立灵活的规章制度……明智的领导者了解如何更好地平衡任务，让任务得到稳步、有效的推进；避免过度计划，善用合理统筹……明智的领导者了解如何平衡个人，构建更和谐的团队关系。

推荐经理人、投资者、决策者、政府领导等人士阅读本书。

《团队赋能》

本书为《华尔街日报》畅销书，已故美国管理学大师，《高效能人士的7个习惯》作者史蒂芬·柯维为本书作序推荐。

作者通过与150多位世界知名企业高管的交谈，结合自身多年的管理经验，提出了关于领导力、激励团队的权威方法论。作者将领导者归为两类：为团队赋能的乘法领导者和限制团队发展的除法领导者。与除法领导者不同，乘法领导者更能吸引有天赋、有创造力的员工，因为他们懂得如何为员工创造展现自己的平台；他们会在需要的时候做决策；他们乐于在培养人才方面投入更多的资金和精力。同时作者也提出了成为乘法领导者的五个关键性法则：吸引人才、解放束缚、激励员工、群策群力、培养天才。

零内耗

平衡

团队赋能

【美】保罗·扎克（Paul J. Zak）

克莱蒙特学院神经经济学研究中心主任，同时也是该校的经济学、心理学和管理学教授。他曾参加过CNN、福克斯财经网（Fox Business）、《费尔博士秀》（Dr. Phil）、《早安美国》（Good Morning America）、《ABC今夜世界新闻》（ABC World News Tonight）等电视频道和节目。2005年，被美国《连线》（Wired）杂志评为“十大性感怪咖”。

约克·威林克 (Jocko Willink)

原美国军官，获银星和青铜星奖章。退役后，于2010年作为联合创始人创办了咨询公司先头梯队（Echelon Front）,担任领导力培训讲师、咨询顾问。先头梯队公司的客户包含了广泛的行业和各类型的企业，旨在训练、指导并激励领导者和企业组织高效制胜。

立夫·巴宾 (Leif Babin)

原美国军官，获银星和紫心奖章。2010年，与约克•威林克一起作为联合创始人创办了咨询公司先头梯队(Echelon Front)，担任领导力培训讲师。秉持先头梯队公司的理念，为咨询客户提供领导力、管理、团队建设等方面经过美国海豹突击队开发和证明的解决方案。

莉兹·怀斯曼（Liz Wiseman）

全球50大管理思想家（Thinkers50）、全球10大领导力专家，曾任世界500强甲骨文公司高管17年之久，为苹果、谷歌、微软、Facebook、耐克、推特、迪士尼、EBay/PayPal、GAP等世界巨头公司提供人力资源培训咨询服务。怀斯曼在领导力及集体智慧领域研究上有极其优异的表现，并为《哈佛商业评论》等著名商业与领导力相关期刊撰稿，对如何调动员工的积极性、发挥每个员工的潜能有十分权威的见解。

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摘自——《零内耗》

被信任的程度越高，产生的催产素越多

“信任他人者，他人信任之”正是我们大脑的工作方式。我的实验室自2001年开始进行的实验显示，当感到自己被陌生人信任的时候，实验对象的大脑会合成催产素这一化学信号。我们的研究发现，被信任的程度越高，人脑产生的催产素越多。在我们的实验当中，信任的衡量依 据是实验对象从自己账户转到他人账户的金钱数额——他既见不到这个人，也无法与之交流，但这个人也是我们的实验对象。根据实验的设计，当实验对象把一笔钱转给陌生人之后，这笔钱会变成原来的3倍。我们的实验当中发现了一个非常有趣的现象：当收到别人的转账，也就是得到汇款人的信任之后，收款人的大脑所产生催产素的量可以决定收款人将会向原先的汇款人转账的数额——虽然收款人完全没必要给陌生的汇款人转哪怕一分钱。

经济学的某些传统观点认为，只有傻子才会信任别人，因为对别人的信任是不能换回别人的信任的。这些发现就给这种观点以致命一击。 实际上，在我们数百名收到代表信任的汇款的实验对象当中，有95%都释放了催产素。这些收款人又向那些选择信任他们的陌生汇款人转回了钱，证明自己确实可信。这就告诉了我们很多关于人性的东西：信任能带来催产素，而催产素又带来信任。在这里，催产素可以看作是一条黄金准则的生物学基础：你对我好，我的大脑就会产生催产素，告诉我你是一个我想交往的人，于是我也会对你好。信任是我们的社会行为在进化当中的一项保留曲目。

这些结果为什么可信呢？在这些实验当中，我们会在实验对象在不同情况下得到信任的前后快速地抽取他们的血液样本，以检测他们体内催产素的含量。其他人的实验当中也重复了这样的方式。不过，人的大脑同时在做许多事情。因此，为了验证因果关系，我们想到了用一种安全的方式使人脑摄入人工合成的催产素（通过鼻子）。在该实验当中，与接受安慰剂的实验对象相比，那些接受催产素的实验对象展示出了更多的对陌生人的信任，因为他们转给陌生人的钱更多。摄入催产素也让将所有的金钱转给陌生人的实验对象数量翻了一番。而这种行为代表的是程度的信任。

就算不了解这一发现的完整过程，不知道催产素能为人们带来关于人性和人类社会什么样的全新见解，读者也能明白信任如何改善企业的表现。需要知道的是，催产素可以激发人的大脑网络，让我们更有同理心。对于人类这样的群居社会生物来说，同理心是一项非常宝贵的技能。通过换位思考，几乎所有6岁以上的人都有预测他人可能会做什么的认知能力（这也叫具备了心理能力）。这种能力可以帮助我们理解别人将会做出什么样的行为。同理心还能让我们获取更多关于别人的信息。它能让我们知道别人现在的感受以及在不同情况下的可能感受。这就能帮助我们理解，为什么某人会做某事。

我将催产素称为道德的“分子”，因为当人脑释放这种道德分子的时候，我们会对别人更好，就像对待自己的家人一样。催产素激发的同理心意味着，如果我们要伤害别人，我们也会感受到受害人的痛苦。又因为我们都不喜欢痛苦，所以同理心就能帮助我们采取合适的社交 / 道德行为。人类之所以拥有如此完备的同理心，是因为它能让我们成为效率更高的社会生物。像赢得别人信任这样的亲社会行为是我们得以处于包括组织或企业在内的人类群体的支撑。作为社会性生物，只有在群体当中我们才能生存下去。而具有同理心的神经系统能力以及对适当社会行为的更深理解增加了我们生存的概率。接下来还有更有趣的发现：催产素能让我们乐于成为组织的一分子。当我们和别人通力合作，对别人善意相待的时候，大脑也会给我们奖赏，包括当我们得到别人信任的时候变得更值得他人信任。这就是为什么“信任他人者，他人信任之”。

当我们超越人类大脑的平均水平（科学家喜欢用平均这样的字眼）而进一步追问为什么人类行为会有变化的时候，神经科学变得更为有趣。我在过去10多年间进行的催产素研究当中（这可花掉了数百万美元的研究经费），一大部分都是在试图寻找促进或抑制催产素释放的是什么。这难道不是问题的关键所在吗？是什么让你的同事在升职后变得讨人嫌？为什么当你得知某个同事家小女儿生病了之后，本来想要训斥他的你会心软？我们社会性的大脑会改变自己的活动，以帮助我们适应身边的人以及自己的生理状态。这也就意味着，我虽然很确定各位读者都是好人，但也知道有时你们也会对丈夫或是妻子大声嚷嚷，有时也会在购物时对店员出言刻薄。从你的大脑的角度而言，用善意来对待身边的人 往往是，但不总是，正确的反应。

接下来让我们用科学来解释。高水平的压力会抑制催产素的释放。这一点想者们早已心知肚明：过度劳累的时候你会感觉自己不在状态。几乎每个人都能理解这种短期的情绪失控，都能接受别人犯错之后的道歉。在六七岁的时候，我们就能意识到自己在社交上犯的错误。我们身边的每个人都给予我们或含蓄或直白的反馈。根据这些反馈，我们就能知道自己的行为是否合适。这一过程无时无刻不在发生。催产素和它所激发的大脑回路扮演着道德指南针的角色，让我们知道所在社会群体所认为的对与错。每个群体都有自己建立的文化，也就是一整套社会规范。我们可以让群体成员明确理解这一套行为规范，很多时候是通过故事，也可以通过不怎么明确的方式来传达，比如说通过自己的面部 表情或是行为来向别人做出反馈。

催产素的另外一大抑制因子是一种对人脑活动有着深刻影响的化学物质：睾酮。我的实验团队曾让男性受试者摄入人工合成的睾酮，结果发现，睾酮会让这些男性受试者变得自私和自负。因为睾酮水平高的男性受 试者不仅和别人分享的少，而且还要求别人分享更多。搞得好像全世界都 欠他们似的。想必各位读者也能想到世界上缺少同理心的是哪些人了: 年轻男性。男性的睾酮水平是女性的 5~10 倍（所以他们才更容易打架， 更喜欢冒险，更有可能犯罪）。随着竞争和社会地位的提高，男性和女性体内的睾酮水平都会上升。升职?睾酮水平上升。找到新的英俊潇洒 / 貌美如花的新恋人?睾酮水平上升。得到一份 200 万美金的年终奖?如 果你不注意下自己的言行，就有可能变成十足的混球。睾酮会让大脑认 为我们已经取得了巨大的社会成就，因此我们才会表现得像个受崇拜的 英雄人物一般。睾酮还会提升力比多的水平。怪不得公司高管、各国政要以及电影明星们会有那么多风流韵事。 好在攻击性行为会得到自然的调节。30岁后，男性体内的睾酮水平开始下降，并随着年岁的增长越来越低。好消息是，男性的亲社会行为一般会随着年龄的增长越来越高。你可以通过改变自己的默认社会行为来主动促进催产素的释放并享受它带来的好处，包括人际间信任和健康状况的改善。我身高 6.4 英尺（约 195cm），曾经也是充满睾酮的大学生 运动员。但我还是为自己挣得了一个“好好先生（Mr Love）”的昵称， 因为我总是主动和遇到的每一个人建立友好关系。我们实验室的研究发 现，肢体接触可以促使大脑释放催产素。拥抱的作用更为神奇，简直就 像人脑的快捷开关一样。拥抱可以立即激发一种短暂的情感依附。既然 我能成为“好好先生”，读者们也可以。后续章节会介绍，我们的目标 就是寻找睾酮和催产素间的平衡，前者可以提高积极性和推动力，而后 者带来的则是团队间的默契协作。

为了向各位读者直观地呈现大脑在工作时进行的“神经芭蕾舞”，这里我要介绍自己曾在某支橄榄球队队员身上做的实验。橄榄球和商业 活动一样，需要组织内部的合作以及组织间的竞争。通过在赛前热身前 后抽取橄榄球运动员们的血液样本，我们发现:赛前热身可以提升运动 员体内催产素、睾酮和应激激素水平。让人惊奇的是，赛前热身之前， 队员们血液当中的催产素含量有高有低，但热身之后，他们血液当中的 催产素水平较为接近。队员们在热身之后士气明显高涨起来，因为他们 体内的睾酮和应激激素水平都上升了。但是他们的大脑对待队友和对手 的态度明显不同，而只有这样才能更好地和队友合作去赢得比赛。在工 作当中，有效的文化正是如此发挥作用:它能让同事之间专注在合作上， 以赢得竞争。催产素和它所作用的能够影响神经系统的化学物质可以被 我们加以利用，来将工作当中的团队合作化。

任何一个生物系统，包括人的大脑，都可视作是一个经济体系。大脑可以优先利用资源，并通过合理地分配这些资源来帮助我们生存和发展。没有受到产生催产素的刺激时，大脑不会白白地消耗卡路里来合成催产素。（实际上，人脑一直在生产极少量的催产素，但这仅仅是为了 维持系统的运转，不会影响社会行为。）对同事的微笑和一句意外的夸奖可以少量增加催产素的释放，从而促进合作。有效调节团队面临的压力也可以很好地刺激催产素释放。当团队正在进行某个重要项目时，需要大家团结起来把事情做好。当团队合作占上风的时候，同事们之间的 轻微怠慢和怪癖个性自然就不会引起注意。研究发现，催产素不仅可以提升信任和合作，还能增进宽容。所以，当大家在紧密团结工作的时候， 为过去的错事道歉更容易得到谅解（如果你想得到谅解的话）。

无论是在卧室，还是在董事会会议室，或者是在宿营地，我都曾检测到催产素的释放。可以说催产素的释放无所不在。我们的实验当中记录了十多种刺激催产素释放的方式。方法其实很简单，只要是没有太大压力或睾酮能进行良性的社会互动就可以。或许，催产素正是让我们生而为人的那种分子，至少是为我们赋予人性的那种分子。理解了催产素的神经科学，你就可以在工作当中对人性加以利用。相信我，工作当中的人们需要的就是人性。

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《零内耗》

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业价值观以及团队成员的高度支持。

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《平衡》

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★极具实用性。本书为广大读者揭秘了团队效益固化、无法突破，甚至是倒退的根本原因，并给出了详实的解决方法，企业管理者可以拿来即用，极具实用性。

媒体评论

作者尖锐地剖析拖垮企业的内耗问题，摆出令人着迷的务实范例，告诉我们如何实际活用这些洞见。

诺贝尔经济学奖得主

乔治·克洛夫（George Akerlof）

保罗扎克博士跟他的团队把管理学问题与心理学理论相结合，致力于帮助企业强化自身“免疫力”，积极地应对危机，在困境中“活下去”。

德鲁克学院( The Drucker Institute)顾问团主席

柯特·布伦（ Curt Pullen）

作者开创性地提出了信任这一企业文化所产生的催产素效应，为读者提供了另一种视角去观察如何打造一支高效团队和一个零内耗的组织。

理性基金会（Reason Foundation）会长

大卫·诺特（ David Nott）

前言

停止内耗，强化企业“免疫力”

马尔克是巴布亚新几内亚一个约 1000 人的偏远村庄。我将在这里进行组织文化实验，实验有史以来次在雨林中进行，只有 3天时间。因此我一赶到便马不停蹄调试设备。我在实验室和一些美国公司进行的实验都表明，组织的信任文化可以提升员工的表现水平。现在我需要在一个与世隔绝的部落成员们身上进行实验，看看信任的作用是否放诸四海而皆准。在雨林中进行神经科学实验本来压力就很大，日本NHK电视台还将拍摄本次实验过程，更是令我顿感压力陡增。

    不出所料，上天还是决定多给我一些考验。

马尔克没有电，也没有自来水，所以我只好自备所有补给：满满一手提箱的无菌针头、采血管、医用手套，还有一台小型离心机。尽管我带着政府签发的许可证，巴布亚新几内亚的海关人员看到这些设备时还是大吃了一惊。到了巴布亚新几内亚首都莫尔斯比港，我还要取上给离心机供电的一台租来的发电机以及从日本运来的液氮。液氮用来冷冻采集到的血液样本，以便运回加利福尼亚的实验室后进行分析。

我先乘坐一架小型飞机到达西部高地省，然后又搭乘一辆四驱车穿过勉强能通行的泥路才抵达马尔克。我卸下带来的装备，搭起一座小屋，然后就赶紧调试设备。带来的离心机发出了一股烧焦的臭味，检查后发现是稳压器出了毛病；别人告诉我可以坚持一个星期的液氮也早已蒸发殆尽。而我却深陷在了森林深处，可到达范围之内的所有市场上只能买到基本的食物，并回收几乎一切东西。

幸好我手里还有加勒比电信的手机。这家总部位于牙买加的爱尔兰电信运营商不仅价格低廉，而且还能我让在澳大利亚海平面上空7000英尺的高度给日本的液氮供应商打电话。于是我在草地上坐下，寄希望于能联系上一家能给我长途送货的供货商。我当时心情焦虑，充满了挫败感。

就在此时，当地的村民们开始陆陆续续地在我身旁坐下。20分钟后，我周围已经坐了三四十人，此时我也将手机收了起来。孩子们过来牵起了我的手，脸上洋溢着笑容。我也冲他们做起了鬼脸，然后大家一起开怀大笑。马尔克村的酋长爱德华也走了过来，把双手放在我的肩膀上，并用洋泾浜化的土著语“嗨哦”和我打起了招呼。 我也回了他一句“嗨哦”。不到一个小时我就融入了当地的村民，受到了他们的热情接待。马尔克村的村民们邀请我到他们茅草屋顶的房子里面做客，又领我参观他们的外屋。在这些外屋里，当地人还沿袭着祖先留下来的宗教仪式。当我在他们的热情好客中舒展自己的身心时，那些烦恼也在不知不觉间散去了。

我后来在马尔克村收集到的数据确实意义重大，不过足以改变我一生的还是那段经历。由于语言的隔阂，我和当地人几乎没有办法交流，但我还是受到了他们的热烈欢迎。是什么让他们对我产生信任，又是什么让他们得到我的信任呢？

我们人类的“组织活动”或许可以追溯到100万年以前，那时我们的祖先们形成了部落，以捕获大型猎物和共同抚育后代。我们对组织的适应称得上近乎完美，但我们在营建高安全感、敬业度、生产率和创新性的文化时仍然倍感困难。简而言之，文化指的是社会群体传递实践信息的方式以及所遵守的价值观念。文化可以深深地影响人的行为，包括工作当中的行为。

人们营建文化，加入文化，还在改变文化，但大多是在无意识的状态下进行的。于是，为了了解组织文化对成员工作和生活表现的影响，我在10多年前就开始研究人们工作时的脑部活动。

我们在工作中对文化无感的原因之一是我们营建文化的过程全凭本能。正是由于我们在文化的形成中没有付出多少精力，所以很难注意到。人类学家对文化属性的测定是通过观察实现的，但我的研究小组所采取的是另外一种方法。作为神经科学家，我们想知道：基于对社会性大脑的认识，是否能营建可以促进高敬业度的文化。社会神经学领域的研究，包括我的实验室在内，为搞清楚为什么有些组织表现高效，而有些组织则表现糟糕提供了一个新的观点。我们把这种组织设计的方法称为神经管理学（neuro management）。本书讲的就是过去10 多年间的有关实验与改进方法，其中包括商业领域的现场实验，也包括我为营利性企业、非营利性组织以及政府部门所做的咨询工作。

组织领导者一般对文化的衡量不太感兴趣，这背后的原因很多，但主要的是人们往往将人的管理看作一项艺术，而不是一门科学。那些曾将科学运用到管理当中的研究者们往往不得其所，将管理者降低到了越来越小的任务执行者层面。比如20世纪初的社会学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor），他就没有将组织看作成嵌入在某个文化中的群体。20世纪后期的学者们虽然认识到企业的“文化即是 我们每个人（Culture-is-us）”这一方面，却无法从人的社会性的神经系统学当中获得启示，因为后者直到 21 世纪才突飞猛进。他们要么信奉心理学领域的各种潮流:弗洛伊德、荣格，或者是斯金纳（Skinner），要么追随经济与管理领域的各种趋势：六标准差（Six Sigma）、经济附加值法（Economic Value Added），或者是组织行为经济学（Behavioral Economics of Organizations）。在这些学者提出的方法中， 雇员们所获得的不过是一些微不足道的奖赏，就像是丢给老鼠的面包屑。而雇员们对待这些奖赏自然不会感恩戴德。

如果雇员被当作是用来获取利益的人力资源，那么这样的工作场所就正如经济学家所说的那样：劳动具有负效用。或者说得更直白一点：上班真烦。

不过情况也有例外。世上还是有这样的企业或者组织，它们的雇员喜爱自己的工作，从个人角度和工作层面都感到满意，而且往往选择把自己的全部职业生涯奉献在这里。本书介绍的就是组织文化里的神经系统学，并举例说明在什么样的组织或企业里面工作能让人感到满足，甚至是快乐。在这些组织或企业里面，劳动的负效用大都几乎消失了。可以说，本书当中讨论的关于文化的实践方法不仅有着扎实的科学基础，更经过了组织或企业的实践检验。

各式各样的组织都有共通之处，人们在交往当中释放催产素的过程也普遍存在。这两个强力因素就是那些绩效良好的组织或企业的成功之钥。

书籍介绍

每天有很多流于形式的会议，管理者借此刷存在感

部门间合作出现问题时，互相推卸责任

拉帮结派，内部斗争不断，甚至挑衅老板

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…………

如果出现了这些问题，那么说明企业内耗已经十分严重。

全球带着不确定性和不安全感进入21世纪第三个十年，对于大多数企业而言，这是场关乎生死的压力测试，如何“活下去”成为必须优先思考的问题。严峻的外部形势下，组织内部必须协调一致，停止内耗，集中全部精力抵御外在风险。

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