从平庸到非凡：企业组织获得成功的极简法则 中信出版社 威廉·C.泰勒 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

关于成功的新故事

“无限多的可能”

有谁不想在一个讲述巨大成功的故事中扮演某个角色呢？这个角色可以是一家公司的运营者、创办者，或者是在其中发挥作用的领导者，领导这家公司大获全胜，改变所属行业的发展方向；也可以是一个品牌的开创者，使品牌深深地吸引着消费者，主导市场；还可以是执行官或企业家，创造就业岗位和财富，打造的团队充满活力、富有创造性。

当前，在大众的想象中，追寻成功已经变得等同于颠覆性技术和病毒性程序的扩散，以及激进商业模式和新业务的出现。在硅谷，正是这样的观念点燃了数不胜数的工程师和风险投资家的梦想，这种观念也激励着像脸书的马克·扎克伯格和优步的特拉维斯·卡兰尼克这样积极进取的创新人士。“新经济”的故事属于新一代的企业和与以往完全不同的领导者。

不过，为什么成功的故事只能专属于小部分技术驱动的创业公司和少数年轻的亿万富豪呢？本书所要讲的领导者，他们致力于做重要的事情、打造伟大的东西。这些事既简单，又具有颠覆性：在一个既有痛苦断裂又有高歌猛进，既有动荡纷扰又有无限可能的时代，未来是属于每个人的。激动人心的突破性创造和与众不同的表现不仅仅属于那些拥有最尖端科技或者最激进商业策略的最年轻的公司。它可以出现在各行各业和生活的各个方面，只要其领导者能够重新想一想，在他们的领域究竟有哪些可能性。

我开始认识到，我试图在本书中呈现出这样一种可能性，即使在世界上某些最传统的行当里，也有可能把那些最为人熟悉的物品转变为真正与众不同的产品、服务和体验。我承认，即使是在那些领域的领导者当中，这也不是一个能得到普遍认同的观点。我一直听到同样的保留意见，那些来自传统行业的领导者不愿意与过去做彻底的了断，他们告诉我，“这个行业已经这样持续 100 年了，我们又不是谷歌或者亚马逊”。他们有的说：“这不是那种魅力十足的行业，我们没法创立那种让人们充满热情的品牌，就像苹果或者星巴克那样。”

他们的潜台词是：别指责我这么平庸或者过时，我又不来自硅谷或者西雅图。对此，我的答复是：别拿你公司成立时间久远或者行业不同当庸庸碌碌的借口。压根儿就没有什么平庸或者是过时的行业，只有平庸或者过时的业务。事实上，寻求卓越的机会最有可能出现在这样的行业中，它出现的时间非常久，而且过于循规蹈矩。既然你思考问题的方式决定着你的竞争方式，那么在这样的领域中竞争应该更容易，只要它还囿于陈旧的思维模式中。为什么现在讲这个故事呢？因为我们已经进入了一个商业和领导力的全新时代，愈演愈烈的竞争定义着这个时代的特征，而非先进的技术。消费者的期待，竞争对手的能力，选择、替代和品牌都是前所未有的。在这样的时代，早已熟稔的战略、使人安然自得的工作方式也就变得比以往更没有效率。在任何行业，尤其是传统行业，能够引领潮流、留下深深烙印的领导者都是这样一种人，他们会反省以往做事情的方式，他们会更新和再阐释生产的产品和体验，他们希望在针对其公司未来的讨论中出现新的声音。

为什么成功的故事只能专属于少部分技术驱动的创业公司或者少数年轻的亿万富翁呢？

《纽约时报》引领舆论的专栏作家托马斯·L. 弗里德曼说过的一句话非常准确地揭示了压力倍增时期的真谛。“今天，”他声称，“平庸已经过去。保持平庸，你就别指望像过去一样养活自己。越来越多的雇主能够获得（远超平均水平的）廉价外国劳动力、廉价机器人、廉价软件、廉价的自动化和廉价的天才。每个人都需要拥有特长——各自独特的价值贡献所在；这才能脱颖而出。”

这种现象正在经济领域显现，并且波及全球。对于那些无法应对的人来说，后果是严峻的。利奥尔·阿鲁西是我认识的最具煽动性的商业战略家之一，他曾经给许多知名公司提供战略、创新和增长方面的咨询服务。针对大多数公司和品牌遇到的问题，阿鲁西喜欢说的是，问题不是它们垮了，而是它们太枯燥乏味了。枯燥乏味的公司绝不会大获成功。

“我们生活在一个全新的世界，”他指出，“消费者已经不会接受一份‘还可以’的服务。他们的想法是要么出色，要么什么都不是。 在大多数领域，曾经激动人心的东西很快就变得枯燥乏味，继而惹人生气。‘让我产生深刻的印象，让我大吃一惊，做点什么我能记得住的事情’——这就是消费者需要的，是公司不得不做到的。”

话虽然这么说，不过就算是在一个“平庸时代已经结束了”的世界，绝大多数领域的领导者所面对的也不是要么是某种创造性，要么就是世界末日的混乱不堪这种非此即彼的选择。更可能的结果接近于无休无止（无休无止到令人愤怒）的庸庸碌碌。尽管我们深深地痴迷于数字化带来的突破、激进的创新和适者生存的铁律，但数之不尽的公司还是年复一年地忍受着停滞不前的业绩。维持现状的倾向令人吃惊，而且并非总是有害的。

“有许多组织，按照任何标准来说，都没有达到其所有者、成员和客户的期待，”社会学家马歇尔·W. 梅耶和林恩·G. 祖克提醒我们，“不过它们还是能够持续存在，有时候还无期限存在下去。”在这种“非常失败的组织中”，他们话锋一转指出，执行官们能够避免破产，即使现实已经让所有人大失所望。通常，现实情况更接近于一种“持续的表现欠佳”，而不是内在的危机，是一种由短期的自利导致的惯性，而非被激励的一种有目的的改变。

换句话说，失败是一种选择。这么说有些对不住影片《阿波罗13 号》中那些令人记忆深刻的画面，不过我们指的是不能最大限度地利用我们所拥有的想法、人力和技术。这种失败的、无声的耻 辱已经成为商业图景中众所周知的部分——没有想象力、没有紧迫 感、没有战胜既往失败的意志力等。哈佛大学商学院教授琳达·希尔是领导者倡议学院主席，她曾经指出，一般的领导者关注的是填补 “绩效差距”，即是什么和应该是什么之间的差距。这是基于过去的经验，努力提高效率、生产率，以获得改进。但是对于领导者来说，真正的行动、真正的议程应该是填补“机会差距”，即是什么和可能成为什么之间的差距。创新，转型，开创未来。仅仅存续下去，不是真正的发展壮大。

大多数公司的问题不是它们垮了，而是它们太枯燥乏味了。枯燥乏味的公司绝不会大获成功。

本书是写给那些决心将企业发展壮大的读者，而不是那些仅仅让企业活下去的读者。无论他们属于什么行业，或者在哪个领域奋斗，他们的目标都是书写扣人心弦的成功故事。本书分为 4 个部分，每部分的内容独立，合在一起就概括了实现卓越业绩需要遵循的基本原则，即简单、直接，以及能够为战略、创新、服务和共享的繁荣提供全新指导的反直觉的洞察力。我希望本书既有指导性，又富有启发性。所谓指导性，是指它可以提供一些能够立刻运用的信息和经验教训；所谓启发性，是指它介绍了一些领导者，他们野心勃勃，不走寻常路，在人们熟知的领域努力奋进。

在为写作本书进行调研时，我跑了数千英里，曾经从英国的伦敦跑到阿拉斯加的安克雷奇，从阳光明媚的拉斯韦加斯跑到密西西比河畔某个静谧的小镇。我在搜集足以昭示我们进入新时代的成功故事。我花费很多时间穿梭于工厂之间，拜访零售商店，坐在会议室观察大型公司、企业组织、非营利机构和社会变革是如何运作的。

本书提到的 15 家公司分属于不同的领域，有着迥然不同的历史和文化。不过它们都有一种鲜明的特征：它们的领导者即使在做最普普通通的事情时，也采用了不同寻常的方法，下定决心要做成某些重要的事情。

我试图用具有传奇色彩的公共知识分子约翰·W. 加德纳提出的 “坚韧的乐观主义”来定义这些故事。加德纳写道：“未来不是由那些不相信未来的人创造的。”倒不如这样说，未来是由“那些备受感召的人、那些狂热分子、那些极度需要某些东西或者相信某些东西的男人和女人”创造的。

当然，即便是坚韧的乐观主义者也得面对问题、失望和危机。正是这种压力才会带来全新的天地、巨大的变化、用某种前所未有的方式做事情，等等。我一点都不怀疑，我为之作传的一两家公司会遭遇他们（也包括我）不曾预料到的挫折。不过，我想做到的或者说我确信的是，在本书中你将读到的那些观念、那些人将会点燃你心中的激情，驱使你追求卓越，而不是在一种失败的常态中得过且过。

“未来不是由那些不相信未来的人创造的”，而是由“那些备受感召的人、那些狂热分子、那些极度需要某些东西或者相信某些东西的男人和女人”创造的。

在我最后几次调研中，我有一次去了俄亥俄州的欧希得。它位于克利夫兰郊区。林肯电气公司就在这里，它是多年来我热切渴望研究的公司。它是美国最伟大的制造企业之一，是焊接设备和切割机床的生产商，业务遍及全球。它的历史可以追溯到 1895 年。林肯电气公司从来没有上过头版头条。不过自 1958 年以来，它确实创造了历史。它发誓绝不解雇任何一位员工，从 1934 年开始，它就拿出利润中的很大一部分与克利夫兰地区的雇员分享。林肯电气公司意识到，让员工参与企业决策、分享企业的利润，他们就会毫无保留地努力工作。因此，在一个命中注定平淡无奇的领域，即使面临着衰退、金融崩溃和技术的更新迭代，但林肯电气公司仍取得了其他公司难以匹敌的成就。

与公司的首席执行官结束谈话后，我走出办公室，来到巨大的生产车间。我看到一个巨大的指示牌，上面写着：现实是有限的，可能的才是无限的。这句话来自公司创始人的弟弟詹姆斯·F. 林肯，他是公司经久不变的运作体制和商业模式背后的预言家。这正是本书的主旨，这就是成功的故事。

你的故事如何呢？

这是一本教我们打破传统思维，获得颠覆性成功的书。

从伦敦到阿拉斯加的安克雷奇，从灯火辉煌的拉斯韦加斯到密西西比河岸边一个安静的小镇……在这些远离硅谷的地方，在我们熟悉的、传统的、甚至平淡无奇的领域，一些企业正在创造属于它们的奇迹。

威廉·C.泰勒发现，这些企业的管理者无一例外地善于挖掘看似平凡的领域内的商机，他们会用全局观来综合看待问题。泰勒在书中为我们做了充分的归纳和总结，从战略、价值观、组织管理等多个方面展现管理者如何建立一个有趣、有创造力的成功组织。并通过15个真实的鲜活案例佐证了自己的观点：成功并不只存在于人满为患的“红海”，真正能够取得成功的都是那些在各自领域实现颠覆性变革的企业。

在这个人人都在谈论变革和创新的时代，每个人似乎都知道“只有变化是不变的”这个道理，正如肯·罗宾逊所言：“威廉·C.泰勒为各行各业的管理者提供了变革性的信息。这本书会挑战你，让你用全新的眼光和更开放的思维来看待自己、你的工作和你周围的世界。”

无论你是职场新人还是企业高管，无论你就职于充满创新气息的初创企业还是模式相对固化的传统企业，如果想要在人群中脱颖而出，那么本书中的法则将令你受益匪浅。

关于成功的新故事

第一部分 不要想做到最好，要努力成为唯一

第1 章 什么是你的价值主张

第2 章 为什么传教士能够打败雇佣军

第二部分 别让你的所知限制你的想象

第3 章 克服专业知识悖论

第4 章 有趣很重要，感兴趣更重要

第三部分 友善和聪明一样重要

第5 章 友善不是生产力的敌人

第6 章 坚持不懈致力于爱的领导

第四部分 赢得同盟比掌控权力更重要

第7 章 独具慧眼是一种生活方式

第8 章 除非每个人都是赢家，否则没有人会赢

你的故事呢？

致谢

注释

国际知名商业杂志《快公司》联合创始人，畅销书作家、演讲家、企业家。

著有《颠覆性创新》《发明未来的企业》，后者被《经济学人》和《金融时报》评为“年度商业图书奖” 。他在《哈佛商业评论》发表过大量文章和CEO访谈，并为《纽约时报》和《卫报》撰写专栏。著有《颠覆性创新》《发明未来的企业》，后者被《经济学人》和《金融时报》评为“年度商业图书奖” 。他在《哈佛商业评论》发表过大量文章和CEO访谈，并为《纽约时报》和《卫报》撰写专栏。

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书籍介绍

关于成功的新故事

“无限多的可能”

有谁不想在一个讲述巨大成功的故事中扮演某个角色呢？这个角色可以是一家公司的运营者、创办者，或者是在其中发挥作用的领导者，领导这家公司大获全胜，改变所属行业的发展方向；也可以是一个品牌的开创者，使品牌深深地吸引着消费者，主导市场；还可以是执行官或企业家，创造就业岗位和财富，打造的团队充满活力、富有创造性。

当前，在大众的想象中，追寻成功已经变得等同于颠覆性技术和病毒性程序的扩散，以及激进商业模式和新业务的出现。在硅谷，正是这样的观念点燃了数不胜数的工程师和风险投资家的梦想，这种观念也激励着像脸书的马克·扎克伯格和优步的特拉维斯·卡兰尼克这样积极进取的创新人士。“新经济”的故事属于新一代的企业和与以往完全不同的领导者。

不过，为什么成功的故事只能专属于小部分技术驱动的创业公司和少数年轻的亿万富豪呢？本书所要讲的领导者，他们致力于做重要的事情、打造伟大的东西。这些事既简单，又具有颠覆性：在一个既有痛苦断裂又有高歌猛进，既有动荡纷扰又有无限可能的时代，未来是属于每个人的。激动人心的突破性创造和与众不同的表现不仅仅属于那些拥有最尖端科技或者最激进商业策略的最年轻的公司。它可以出现在各行各业和生活的各个方面，只要其领导者能够重新想一想，在他们的领域究竟有哪些可能性。

我开始认识到，我试图在本书中呈现出这样一种可能性，即使在世界上某些最传统的行当里，也有可能把那些最为人熟悉的物品转变为真正与众不同的产品、服务和体验。我承认，即使是在那些领域的领导者当中，这也不是一个能得到普遍认同的观点。我一直听到同样的保留意见，那些来自传统行业的领导者不愿意与过去做彻底的了断，他们告诉我，“这个行业已经这样持续 100 年了，我们又不是谷歌或者亚马逊”。他们有的说：“这不是那种魅力十足的行业，我们没法创立那种让人们充满热情的品牌，就像苹果或者星巴克那样。”

他们的潜台词是：别指责我这么平庸或者过时，我又不来自硅谷或者西雅图。对此，我的答复是：别拿你公司成立时间久远或者行业不同当庸庸碌碌的借口。压根儿就没有什么平庸或者是过时的行业，只有平庸或者过时的业务。事实上，寻求卓越的机会最有可能出现在这样的行业中，它出现的时间非常久，而且过于循规蹈矩。既然你思考问题的方式决定着你的竞争方式，那么在这样的领域中竞争应该更容易，只要它还囿于陈旧的思维模式中。为什么现在讲这个故事呢？因为我们已经进入了一个商业和领导力的全新时代，愈演愈烈的竞争定义着这个时代的特征，而非先进的技术。消费者的期待，竞争对手的能力，选择、替代和品牌都是前所未有的。在这样的时代，早已熟稔的战略、使人安然自得的工作方式也就变得比以往更没有效率。在任何行业，尤其是传统行业，能够引领潮流、留下深深烙印的领导者都是这样一种人，他们会反省以往做事情的方式，他们会更新和再阐释生产的产品和体验，他们希望在针对其公司未来的讨论中出现新的声音。

为什么成功的故事只能专属于少部分技术驱动的创业公司或者少数年轻的亿万富翁呢？

《纽约时报》引领舆论的专栏作家托马斯·L. 弗里德曼说过的一句话非常准确地揭示了压力倍增时期的真谛。“今天，”他声称，“平庸已经过去。保持平庸，你就别指望像过去一样养活自己。越来越多的雇主能够获得（远超平均水平的）廉价外国劳动力、廉价机器人、廉价软件、廉价的自动化和廉价的天才。每个人都需要拥有特长——各自独特的价值贡献所在；这才能脱颖而出。”

这种现象正在经济领域显现，并且波及全球。对于那些无法应对的人来说，后果是严峻的。利奥尔·阿鲁西是我认识的最具煽动性的商业战略家之一，他曾经给许多知名公司提供战略、创新和增长方面的咨询服务。针对大多数公司和品牌遇到的问题，阿鲁西喜欢说的是，问题不是它们垮了，而是它们太枯燥乏味了。枯燥乏味的公司绝不会大获成功。

“我们生活在一个全新的世界，”他指出，“消费者已经不会接受一份‘还可以’的服务。他们的想法是要么出色，要么什么都不是。 在大多数领域，曾经激动人心的东西很快就变得枯燥乏味，继而惹人生气。‘让我产生深刻的印象，让我大吃一惊，做点什么我能记得住的事情’——这就是消费者需要的，是公司不得不做到的。”

话虽然这么说，不过就算是在一个“平庸时代已经结束了”的世界，绝大多数领域的领导者所面对的也不是要么是某种创造性，要么就是世界末日的混乱不堪这种非此即彼的选择。更可能的结果接近于无休无止（无休无止到令人愤怒）的庸庸碌碌。尽管我们深深地痴迷于数字化带来的突破、激进的创新和适者生存的铁律，但数之不尽的公司还是年复一年地忍受着停滞不前的业绩。维持现状的倾向令人吃惊，而且并非总是有害的。

“有许多组织，按照任何标准来说，都没有达到其所有者、成员和客户的期待，”社会学家马歇尔·W. 梅耶和林恩·G. 祖克提醒我们，“不过它们还是能够持续存在，有时候还无期限存在下去。”在这种“非常失败的组织中”，他们话锋一转指出，执行官们能够避免破产，即使现实已经让所有人大失所望。通常，现实情况更接近于一种“持续的表现欠佳”，而不是内在的危机，是一种由短期的自利导致的惯性，而非被激励的一种有目的的改变。

换句话说，失败是一种选择。这么说有些对不住影片《阿波罗13 号》中那些令人记忆深刻的画面，不过我们指的是不能最大限度地利用我们所拥有的想法、人力和技术。这种失败的、无声的耻 辱已经成为商业图景中众所周知的部分——没有想象力、没有紧迫 感、没有战胜既往失败的意志力等。哈佛大学商学院教授琳达·希尔是领导者倡议学院主席，她曾经指出，一般的领导者关注的是填补 “绩效差距”，即是什么和应该是什么之间的差距。这是基于过去的经验，努力提高效率、生产率，以获得改进。但是对于领导者来说，真正的行动、真正的议程应该是填补“机会差距”，即是什么和可能成为什么之间的差距。创新，转型，开创未来。仅仅存续下去，不是真正的发展壮大。

大多数公司的问题不是它们垮了，而是它们太枯燥乏味了。枯燥乏味的公司绝不会大获成功。

本书是写给那些决心将企业发展壮大的读者，而不是那些仅仅让企业活下去的读者。无论他们属于什么行业，或者在哪个领域奋斗，他们的目标都是书写扣人心弦的成功故事。本书分为 4 个部分，每部分的内容独立，合在一起就概括了实现卓越业绩需要遵循的基本原则，即简单、直接，以及能够为战略、创新、服务和共享的繁荣提供全新指导的反直觉的洞察力。我希望本书既有指导性，又富有启发性。所谓指导性，是指它可以提供一些能够立刻运用的信息和经验教训；所谓启发性，是指它介绍了一些领导者，他们野心勃勃，不走寻常路，在人们熟知的领域努力奋进。

在为写作本书进行调研时，我跑了数千英里，曾经从英国的伦敦跑到阿拉斯加的安克雷奇，从阳光明媚的拉斯韦加斯跑到密西西比河畔某个静谧的小镇。我在搜集足以昭示我们进入新时代的成功故事。我花费很多时间穿梭于工厂之间，拜访零售商店，坐在会议室观察大型公司、企业组织、非营利机构和社会变革是如何运作的。

本书提到的 15 家公司分属于不同的领域，有着迥然不同的历史和文化。不过它们都有一种鲜明的特征：它们的领导者即使在做最普普通通的事情时，也采用了不同寻常的方法，下定决心要做成某些重要的事情。

我试图用具有传奇色彩的公共知识分子约翰·W. 加德纳提出的 “坚韧的乐观主义”来定义这些故事。加德纳写道：“未来不是由那些不相信未来的人创造的。”倒不如这样说，未来是由“那些备受感召的人、那些狂热分子、那些极度需要某些东西或者相信某些东西的男人和女人”创造的。

当然，即便是坚韧的乐观主义者也得面对问题、失望和危机。正是这种压力才会带来全新的天地、巨大的变化、用某种前所未有的方式做事情，等等。我一点都不怀疑，我为之作传的一两家公司会遭遇他们（也包括我）不曾预料到的挫折。不过，我想做到的或者说我确信的是，在本书中你将读到的那些观念、那些人将会点燃你心中的激情，驱使你追求卓越，而不是在一种失败的常态中得过且过。

“未来不是由那些不相信未来的人创造的”，而是由“那些备受感召的人、那些狂热分子、那些极度需要某些东西或者相信某些东西的男人和女人”创造的。

在我最后几次调研中，我有一次去了俄亥俄州的欧希得。它位于克利夫兰郊区。林肯电气公司就在这里，它是多年来我热切渴望研究的公司。它是美国最伟大的制造企业之一，是焊接设备和切割机床的生产商，业务遍及全球。它的历史可以追溯到 1895 年。林肯电气公司从来没有上过头版头条。不过自 1958 年以来，它确实创造了历史。它发誓绝不解雇任何一位员工，从 1934 年开始，它就拿出利润中的很大一部分与克利夫兰地区的雇员分享。林肯电气公司意识到，让员工参与企业决策、分享企业的利润，他们就会毫无保留地努力工作。因此，在一个命中注定平淡无奇的领域，即使面临着衰退、金融崩溃和技术的更新迭代，但林肯电气公司仍取得了其他公司难以匹敌的成就。

与公司的首席执行官结束谈话后，我走出办公室，来到巨大的生产车间。我看到一个巨大的指示牌，上面写着：现实是有限的，可能的才是无限的。这句话来自公司创始人的弟弟詹姆斯·F. 林肯，他是公司经久不变的运作体制和商业模式背后的预言家。这正是本书的主旨，这就是成功的故事。

你的故事如何呢？

这是一本教我们打破传统思维，获得颠覆性成功的书。

从伦敦到阿拉斯加的安克雷奇，从灯火辉煌的拉斯韦加斯到密西西比河岸边一个安静的小镇……在这些远离硅谷的地方，在我们熟悉的、传统的、甚至平淡无奇的领域，一些企业正在创造属于它们的奇迹。

威廉·C.泰勒发现，这些企业的管理者无一例外地善于挖掘看似平凡的领域内的商机，他们会用全局观来综合看待问题。泰勒在书中为我们做了充分的归纳和总结，从战略、价值观、组织管理等多个方面展现管理者如何建立一个有趣、有创造力的成功组织。并通过15个真实的鲜活案例佐证了自己的观点：成功并不只存在于人满为患的“红海”，真正能够取得成功的都是那些在各自领域实现颠覆性变革的企业。

在这个人人都在谈论变革和创新的时代，每个人似乎都知道“只有变化是不变的”这个道理，正如肯·罗宾逊所言：“威廉·C.泰勒为各行各业的管理者提供了变革性的信息。这本书会挑战你，让你用全新的眼光和更开放的思维来看待自己、你的工作和你周围的世界。”

无论你是职场新人还是企业高管，无论你就职于充满创新气息的初创企业还是模式相对固化的传统企业，如果想要在人群中脱颖而出，那么本书中的法则将令你受益匪浅。