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人力资源“三支柱”的概念源自20世纪80年代美国企业财务共享服务的实践。1997密歇根大学人力资源管理专家戴维·尤里奇在《人力资源转型》一书中提出四角色模型，经IBM的实践探索形成今天广为传播的“三支柱”。如果人力资源按照COE（人力资源策略）、BP（战略性人力资源）、SSC（人力资源组织）的方式分工协作，就能化解人力资源与商业需求结合不紧密的问题，重塑人力资源价值。本书从三支柱的理论出发，介绍三支柱的由来及其核心观点。每个观点再用实践展开，引入腾讯、华为、阿里、海尔等国内三支柱理论先行者的实践案例，从而让更多管理者、HR从业者既了解为什么实施三支柱，也了解如何推动和设计三支柱。

第一章人力资源管理界的躁动与不安

真的要和人力资源部说再见了吗？

传统人力资源管理的困境

HR三支柱重新定义人力资源部

第二章HR三支柱模式的西方求索

HR三支柱的历史溯源

先导：IBM的HR三支柱

第三章HR三支柱在中国能否走得通？

中国企业实践HR三支柱的状况

中国企业管理的“云雨沟”

互联网时代迎来HR三支柱实践创新的良机？

第四章寻觅中国第一批吃螃蟹的人

的HR三支柱：人是资本而不是成本

腾讯的HR三支柱：专业、服务、伙伴

华为的HR三支柱：以需求为牵引

第五章中国企业犎犚三支柱模式及设计理念

谁最应该为公司的人力资源管理负责？

HR三支柱间的冲突：健康大混序

HR三支柱：HR“协同问题”的救世主

中国企业HR三支柱模式

第六章战略价值的选择：犆犗犈的设计与实践

COE是HR的战略指挥部

COE的胜任基因：用战略的心做专业的事

腾讯COE：聚焦精兵强将与组织活力

第七章业务策略的选择：犎犚犅犘的设计与实践

HRBP是HR的特种部队

HRBP的胜任基因：长着猫的身体、操着老虎的心

HRBP的工具箱

阿里政委是HRBP的变异吗？

HRBP内也有一个HR三支柱：俄罗斯套娃版本

腾讯HRBP驱动组织变革，提升组织活力

海尔“融入HR”助力小微成长

第八章体系架构的选择：犛犇犆的设计与实践

SSC是HR配置作战资源的后台

SDC的胜任基因：以服务为本，用数据说话

腾讯从SSC到SDC的立体式升级

BAT的大数据人力资源管理

大共享平台：瞬间实现华丽转身

第九章中国企业推行犎犚三支柱变革的挑战

HR三支柱实践过程中的困境

HR三支柱的升级与重构

第十章HR三支柱与人力资源管理新趋势

大企业平台＋小公司精神的自组织设计

发挥大数据人力资源管理平台的分析和预测价值

灰度领导力驾驭质变时代的复杂性

人才客户化导向凸显人力资本价值

人力资源跨界新职业的诞生

人才价值共创共享

开放的人力资本生态共享

人力资本合伙制驱动价值创造

参考文献

后记

马海刚，腾讯科技（深圳）有限公司人力资源平台部总经理、广东省人力资源研究会副会长、广东省人才开发与管理研究会副会长、广东省人力资源管理师联合会会长。2008 年加入腾讯，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。加入腾讯前，曾在华为公司工作6年，分别担任过管理代表、中东北非地区干部部部长助理等职，后加入同洲电子股份有限公司担任人力资源总经理职务3年。精通人力资源各模块运作，尤其擅长推进战略变革、组织诊断、跨文化团队建设及干部培养与管理，长期致力于研究数据化信息流和技术性、系统性HR管理解决方案与产品及在企业的落地实践。出版《人才服务学》、《人力资源管理学》等著作，发表《移动互联网时代腾讯HR的新生态》等论文多篇。

彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。长期深入企业提供咨询服务，先后被华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长，被海尔股份、歌尔声学股份等企业聘为专家董事。曾获第二届中国人力资源管理大奖“靠前人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。他所领导的专家团队为数十家有名企业提供咨询，《华为基本法》《华侨城宪章》《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》等均出自其所领导的管理咨询团队。

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1975 年 4 月，年仅 21 岁的卡伦·柯因兰被送到一家医院的急救室，此时的她已经陷入昏

迷状态，无法自主呼吸，因此被戴上了人工呼吸器。经过几个月未见成效的治疗后，柯因兰的

家人和医生都放弃了她会康复的希望。柯因兰的父母要求医院移除呼吸器，但她的主治医生拒

绝这样做，理由是医学执业和伦理的既定标准不允许出现这样的行为。随后，柯兰因的父亲向

法院提出申请，要求法院任命自己作为女儿的监护人，并授权其“中止所有非常规的延续生命

的手段”。

尽管一审法院拒绝批准撤离呼吸器。但是，1976 年 3 月，新泽西州高等法院通过一致裁决推

翻了这一判决，法院认为，如果医生诊断确认，已经没有“任何合理的可能性显示卡伦会从当

前的昏迷状态恢复到一个有意识的、明智的状态”，那么她的家人就可以停止提供生命支持。

重要的是，法院明确认定，这种停止提供生命支持的行为不用承担任何民事和刑事责任。

1992 年的一个早上，当 72 岁的斯特拉·里贝克在阿尔伯克基市（Albuquerque）一家麦当劳店里购买一杯咖啡的时候，她从来没想过会因此发生什么。随后，她坐在孙子停好的车里，将咖啡放在自己的双腿间。当她打开盖子时，滚烫的咖啡泼在了腿上，造成了皮肤的三级

烫伤。在医院待了一周后，里贝克接受了疼痛的植皮手术和康复治疗。她要求麦当劳餐厅赔偿其近 2 万美元的医疗费用。

当麦当劳餐厅只同意支付 800 美元的赔偿后，里贝克将其告上法院，诉称麦当劳的咖啡存在危险性“缺陷”（defective），因为其贩卖时的温度高达 180 华氏度，远远高于行业标准。经审判，人们发现麦当劳餐厅之前已经发生了 700 多起因咖啡造成伤害的报道。陪审团最后判定里贝克获得 16 万美元的损害性赔偿和270 万美元的惩罚性赔偿。后来，审判法官将惩罚性赔偿的数额降低至 48 万美元。最终，当事人双方达成了一份秘密的庭外和解协议。

编辑推荐

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公司高管抱怨你对组织发展与变革、人才梯队建设不能提供战略支持

业务部门抱怨你不懂业务，无法对其工作提供针对性、定制化的帮助

员工抱怨你提供的服务低效、不便捷，缺乏一站式服务

甚至，拉姆·查兰撰文《是时候拆掉人力资源部了》。HR从业者该何去何从？

戴维·尤里奇指出，是转型的时候了，HR从业者需要升级角色定位

IBM在尤里奇理论的基础上提出了可操作性的HR三支柱模式

腾讯、华为等中国优秀企业对HR三支柱进行了创新实践

HR三支柱模式为中西方优秀企业的HR从业者注入了新活力，赋予了新价值

两位大咖级作者首次梳理了HR三支柱的中西方探索与实践

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当你为升级为新型HR做好了准备，才能成为企业未来不可或缺的人